实体店铺运营管理方案（学会这些才能把实体店经营好）

  店铺里，导购、收银员的任务是明确的，可店长的位置却不容易摆正。我相信，一个有追求的店长，不会允许自己每天就坐在办公室里，翻翻报表，听听汇报，不接触一线就盲目指挥。亲自到店里参与工作，是成为合格店长的第一步。

  但是，到店铺具体该干什么呢？

  亲力亲为，以身作则，展现亲和力，让员工感受家的温暖？还是监督工作，开会训话，提高自己的威信和团队的紧张度？

  除了这些，店长还有很多职责，比如统筹分工，团队招聘和管理，提拔有潜力的下属，营业数据分析等等。那么，是把这些事情一一做好，就算一个好店长了吗？

  都对，也都还不够。

  在我看来，一个好店长既不是家长，也不是工头，而是将军。店长的职责，不是维护其乐融融的氛围，也不只是让店铺工作流畅运转，而是要带领士兵达成业绩，常打胜仗。

  一个将军式的店长是怎么带好队伍的？

  在战场上做哪些事，最有助于打胜仗？

  我发现，有三件事好店长一定会做到位，分别是亲自作战、点将授权和吹响军号。有些抽象，我一个一个详细讲。

  先说亲自作战。

  店长上战场作战，不是为了标榜自己能以身作则，而是要实在地帮助到员工，提出员工想不到的问题解法。

  我还在做店长时，有过这样一件事。当时店里正在重点抓会员注册，每天我都跟大家强调，在收银的时候多邀请顾客注册。结果，几周过去了，会员注册率都没什么变化。

  我去找收银台的同事问情况，他们说，我也没办法啊，该邀请的都邀请了，顾客就是不愿意，我总不能抢过人家手机来逼着注册吧？

  这该怎么办呢？我当时能做的，就是自己去到收银台，跟他们一起买单，亲耳听听他们是怎么邀请顾客的。这样一听，就听出了问题。

  收银员在给顾客结账的时候，会说这么一句话：“您注册我们的会员，可以积分。”顾客有点兴趣，就会问一句，积分有什么用？

  收银员说，积分可以抵现。顾客再问，积多少分抵多少现？收银员再告诉顾客，积1000分抵50。也就是说，买1000块钱的衣服，才能减50块钱。

  好，这时候顾客心里就开始计算了，我今天才买两三百块的衣服，什么时候才能买到一千块啊？买1000才便宜50，相当于95折，还不如平时季节性打折打得多，不值，算了，不注册了。

  所以，问题不是顾客不愿意做我们的会员，而是给出的优惠没有吸引力。

  其实，我们的会员权益除了积分以外，还有一张50元的生日月优惠券，我就带着收银同事调整了推荐的方法，把50元优惠放在前面说：“您好，有我们家的会员吗？注册会员后面购物可以减50元哦。”

  这样试下来，大部分顾客都会接受，注册的时候我们也再次说明，您生日月的时候会送您50元优惠券，到时候记得来选购！店铺的会员注册率很快就提高了。

  你看，虽然店铺一线是属于员工的战场，但员工遇到困难的时候，很可能做不到清晰地定位问题。

  如果店长也跟着员工一起，把问题都归结到外部因素，比如顾客意愿，你可能就会跟业绩提升的机会失之交臂。如果面对所有的问题，你都退而求其次，那就会离打胜仗的目标越来越远。

  所以，这就是店长亲自上场作战的意义：不是当精神领袖，而是通过上手做事，把员工的困境自己蹚一遍，发现真问题，才能给出解决方案。

  点将授权

  作为将领，一项重要使命就是给下属划分属于自己的战场，让每个人感到，这场战役的成败和自己的贡献息息相关。

  我当店长的时候，会把店铺的日常工作拆分开，以项目制的方式给每个人授权。

  也就是说，在一线员工的收银、导购、试衣间等工作以外，还要把店铺问题划分成一个个项目交托出去，让员工都能体验到带项目、领团队的责任感。

  比如说，有一条客观规律是，顾客手里能拿的衣服是有上限的，最多4、5件，如果导购能适时地递上一个购物袋或者购物筐，就能让顾客再多逛一会，多拿几件，和逛超市要推手推车一个道理。所以，我在店里发起过一个项目，要求每个员工每天至少要给手里已经拿了衣服的顾客递送15个购物袋。

  这件事怎么推动？我不是自己去跟所有人吆喝，而是授权给员工小张，让他来策划。

  怎么调动同事们的积极性，怎么巡视检验，如果目标达成不了，怎么解决问题，目标有没有提升空间，全都由小张自己做主。

  有时候我甚至会只给项目方向，不给具体目标，做到完全授权。

  我想改造一下店铺仓库的布局，就会跟员工小李说，如果你愿意负责这个项目的话，你想在两个星期之内，把咱们店的仓库改造成什么样子？你觉得目标怎么设定才合适？

  我和他一起讨论，但最后拍板的人必须是他，而不是我。

  你发现了吗，在授权这件事上，目标定得多高，完成得多好，其实是次要的，关键是两点：

  这个目标需要员工间相互协助来完成，要具有社交属性，零售店铺是团队作战，协同能力非常重要。

  要把一件事从策划到实施，都托付给这名士兵，赋予他“匹夫有责”的责任感。这时候，他的表现最终会反映在店铺业绩上，直接影响战局。当一个人承担责任的时候，他感受到的其实不是压力，而是更大的动力。在全店业绩达成以后，他也同样会收获巨大的成就感，因为军功章上有他的一半。

  我还要提醒一句，完全授权不是让店长当甩手掌柜，你要适时地给员工提供指导和帮助，你的目的不是考验员工。当然，指导不等于干预，我更推荐通过提问的方式引导员工自主思考，这个方法我会在下一讲里详细说。

  吹响军号

  吹响军号，指的是通过文化建设，吹响指引店铺前进方向的号角。

  这听起来比较空泛，不好实施。今天员工一听到搞企业文化，第一反应都是嗤之以鼻，觉得“你店长就会给我们洗脑，有时间喊口号还不如干点正事”。

  为什么会发生这种情况？在团队里强调文化建设，真的就是形式主义的陈词滥调，应该被淘汰了吗？

  当然不是，员工反感的也不是文化建设，而是空洞的喊口号，打鸡血，灌鸡汤。

  你肯定在很多店铺门口看到过这种悬在空中的文化建设：每天早晚，员工都站成一排，店长领头握拳高喊，“要团结！要奉献！加油，今天会更好！”而转身回店以后，大家还是按老习惯做事。

  嘴里说一套，手上做另一套，这样的文化根本不落地。

  怎么做文化建设才能真正影响到员工的行为，最终为店铺的前进指引方向？

  这件事很难，因为人的思想你不能操控。所以，我破局的招数听起来可能有点怪：不要文化，直接落地。

  换句话说，我想实现的文化落地成果是，员工可能都不知道我们的文化是什么，根本背不出来口号，但却能在实际行动中处处践行文化。

  理想很美好，但是，如果没有或者不强调口号，要怎么传达文化和价值观呢？

  重点就在店长身上。

  要让文化落地，你就要每天带着大家围绕这套文化做事，在工作细节里不断强调你们的价值观，让它成为员工做选择的依据。

  比如说，我以前的店铺价值观中也有一条是“团结”。既然喊“我们要团结”没有用，那我就放弃喊口号，直接做事。

  开会的时候，我会有意识地多组织一些团队游戏，让大家习惯集体工作的思维；

  公司组织比赛的时候，我会带领店铺参加，让大家在共同目标下一起向前冲，一旦获得了成绩，就大张旗鼓地庆祝；

  店里还设置了一笔团结基金，无论是哪个团队获了奖，完成了阶段性目标，甚至是有成员过生日，只要是促进团结的行为，都可以来申请这笔钱。

  这就是让“团结”成为员工做选择的依据的过程。

  做了10个、100个选择以后，这条价值观就深深印刻进了员工的身体，成为了他下意识的行动指导。所有员工都下意识地按照同一套价值观来做事，你的店铺就能稳稳地向着一个方向前进。

  到了这个时候，你再告诉员工，我们的文化是什么，大家才不会只把它当作是空话，而是能像战场上的军号一样，真正鼓舞士气。这背后是发自内心地认同和落到实处的行动。