创业团队组建策略是什么？如何给团队制定目标

  如何制定团队目标？这是每年团队管理者需要面对的问题，也是需要解决的问题。遵循“3+2”策略，团队目标的制定将更加合理、有效。“3”是团队目标制定的三条依据，即：对上、对下、对标。“2”是团队目标制定的两个维度，即：定量、定性。

  “对上”是团队目标制定的首要依据。团队目标是承接公司整体目标的，这是团队目标制定的基准。脱离公司目标来制定团队目标将变得无意义。团队目标可以高于公司分解给团队的目标，但不能低于公司分解给团队的目标。也有团队领导将组织目标和团队目标对等，把公司分解下来的目标直接当成团队目标。但多数团队领导在制定本团队目标时，会在公司分解给团队的目标基础上进行不同程度的加码，并以加码后的目标来制定策略与实施计划，从而为更好地完成公司分解的目标创造条件。“取其上，得其中；取其中，得其下”，团队领导一般都会留下点余量，以更好地保障公司下达给团队目标的达成或超额达成。

  “对下”是团队目标制定的解析过程（先解答，后分解）。领下了公司分解下来的目标，团队领导要对目标进行解析：团队所拥有的市场及客户是否能承载目标？团队的能力是否能达成目标？团队的资源是否能匹配目标？等等。目标解析的过程有些类似于解答数学题，解析的答案要么是大于要么是等于要么是小于。答案是大于时，团队领导很高兴；答案是等于时，团队领导能接受；答案是小于时，团队领导会郁闷。无论是哪种答案，团队领导都得把目标分解下去，分解到小组或分解到个人。目标分解的过程，是目标沟通的过程，是策略沟通的过程，也是各类短板（能力短板、资源短板、客户短板等）的补强过程，让团队成员理解目标、接受目标、增强达成目标的信心。

  “对标”是团队目标制定的参照物，包括内部对标和外部对标。内部对标是与同类团队的对标，看看自己的团队处于何种水平，增长（增长额或增长率）不低于均值是荣誉线；外部对标是与同行业竞争对手的对标，不能关起门来自己觉得很优秀，也不能自己觉得差而躲起来不敢见人，好或不好，是对比出来的，比多数人就是好，比多数人差就是差了。内部对标让团队有紧迫感，外部对标能让团队保持清醒。紧迫感和清醒都是团队需要的调和剂，前者让团队努力，后者让团队从容。

  “定量”是目标的量化，对于前端业务团队和后端制造团队而言，定量是主要的工作评价目标。销量、利润率、增长率、客户数、产品个数、产品金额、良品率、损耗等都是可量化、需量化的目标。

  “定性”是目标的属性描述，通常以类别标准作为评估的标准，比如优秀、良好、合格、不合格等。“定性”的关键在于属性的维度确定和分级确定。以常见的“工作态度”为例，如何评估员工的工作态度？工作态度中包括哪些维度？如果把工作态度分为敬业、积极、协作、上进等维度，又如何对这些维度进行分级？这就是需要对维度对应行为的具体化。以敬业为例，第一级的要求可以为：上班不迟到、不早退；第二级的要求可以为：工作时间内不做与工作无关的事；第三级的要求可以为：按公司流程要求做事，不因工作失职造成工作错误；第四级的要求可以为：主动提高岗位技能，工作以结果为导向；等等。这些行为要求一级比一级高，因为有具体化描述，所以可以分级。可以分级，就能评出高低。把定性的目标做到分类、分级，那么定性的目标也可做到相对合理的设置与评估。

  理解并掌握团队目标的制定3+2策略，会让你在团队目标制定方面得心应手，高效且有说服力！