怎样才能管理好一个创业创新团队（提高创新能力促进创新发展）

    数学有着严谨的逻辑，由几个假设出发，就可以构筑自洽的理论大厦。欧式几何有5条公设，其中第5条可以简述为“过直线外一点，有且只有一条平行线”；如果把第5条改为“过直线外一点，至少有两条平行线”，这就是罗氏几何，我们熟悉的三维立体几何；如果把第5条改为“过直线外一点，没有平行线”，这就是黎曼几何，爱因斯坦的相对论就得益于此。

  欧式几何的第5公设，稍作变化，就衍生不同的几何宇宙，这是一件非常神奇，也非常严肃的事情，这告诉或者告诫我们：任何陈述、状态、产品、模式都有其假设。而我们在日常生活中沟通、交流时，常常在这些默认假设的基础上对话，这些default setting可称之为“隐含假设”。

  例如，我们说太阳东升西落，隐含假设就是“在地球上”，因为在金星上就是西升东落；我们说“运动遵循牛顿第二定律”，隐含假设就是“低速环境”。

  除了假设之外，其实还有隐含信息，机器人为什么永远无法像人一样沟通、交流，因为任何沟通、交流都在特定场景、特定人群、特定文化之中，而这个“特定”隐含着无法言述的海量信息。

  什么样的管理是对的，什么样的管理是错的？我不知道。但管理本身有其科学性，是可证伪的，是有规律的。

  我正儿八经做管理是从16年开始的，担任部门副总；后来担任部门一把手；到现在也有5年多了。在这个过程中，我也尝试总结、抽象、提炼一些管理的方法论，在国有大行、城商行、互联网大厂也在努力践行这些方法，自我感觉也还可以，但始终缺乏自洽。什么叫自洽？再好的管理方法，没有根基，是站不住脚的。

  数学有着严谨的逻辑，由几个假设出发，就可以构筑自洽的理论大厦。

   那么管理是否，也可以由几个假设出发，构筑自洽的逻辑呢？可以尝试一下，于是，我列了4个假设。

  第一个假设，人人都是普通人。

  什么叫普通人？就是无差别的芸芸众生，喜怒哀乐、生老病死，没有谁比谁高贵、没有谁比谁聪明。唐宗宋祖、秦皇汉武，也不过“青史几行姓名，北邙无数山丘”。在这个假设之下，管理者并不比员工高贵，也并不比员工聪明。那么，为什么，许多管理者自诩为或者评价为英明神武呢？还有，为什么员工A比员工B业绩优秀呢？

  第二个假设，人人都是独特的。

  世界上没有两片完全相同的叶子。每一个个体都有其优势和劣势，有人喜静有人喜动，有人好群居有人好独处，有人好榴莲有人好月饼，让适合的人干适合的事。在没有世界大同之前，的确很难做到，每个人“所为即是愿为”，但我们已经看到了这种趋势。

  什么情况下需要“千篇一律”的人？什么情况下需要“百花齐放”的人？卓别林的摩登时代，每一个工人都挣扎在流水线上扭六角螺帽；而Netflix为了提高人才密度，不断砍掉报销、休假、审批等约束制度。如果只是把人看作劳动力，那越千篇一律越好，都是标准件；如果把人看作智力资源、创新源泉，那就需要百花齐放。很难想象，一群科学家在严格的思想和行为约束下，有什么真正的创新？！

  如果承认每一个个体的独特，就有两个问题需要思考，员工A的独特优势是什么？目前这个岗位能发挥A的独特优势吗？

  第三个假设，人生不仅仅是工作。

  每一个offer都有机会成本，选择了这个offer，就相当于放弃了其他本可获得的offer。也就是说，对员工而言，工作不仅仅你这份工作，也有其他工作，可以随时跳槽、可以随时兼职。除了工作之外，每个人还有很多角色，爸爸妈妈、儿子女儿、旅行家、摄影师、公益志愿者等等。基于此，对待员工，应该是长线视角、全面视角，如果假设一个人只有工作，再委婉的沟通也会激化矛盾。

  很多的管理者对员工的评价和指导，都是基于当下工作视角的，这本无可厚非，但如果跳出当下工作视角，在人生尺度上沟通，一切将会不同。我经常尝试这样的沟通，乍看起来没什么，但从更长的时间尺度上，能察觉到不同，其实事情都是慢慢酝酿的。

  第四个假设，自己决定自己的人生。

  这一点应该是存有争议的，很多人认为“人是可以被改变的”、“人是可以被教育和培养的”，针对小孩的成长和教育，这或许是对的，对于自己的子女，我也在努力这样去做。但针对成年人，我是建议放弃这种想法，不要尝试去改变一位成年人。成年人都形成了稳固的世界观和价值观，除非较大的冲击或者自发的自我迭代，否则无法改变。

  基于此，对团队而言，准入就显得非常重要，筛选什么样的人是管理的开始。我现在的观点是，管理的本质是选择与谁同行。

  从上述四个假设出发，我建立了管理的五条原则。

  数学有着严谨的逻辑，由几个假设出发，就可以构筑自洽的理论大厦。

  由假设构建原则，原则是从假设推导出来，不是凭空存在的。如果要否定我的原则，首先要否定我的假设。

  原则一，公开透明。

  这是基于“人人都是普通人”。为什么管理者英明神武？抛开价值观，关键在于信息的维度和多寡。大多数管理者由于位置的原因，拥有基于位置的信息渠道、以及基于位置的视角。

  这一点我非常有感触，在创新一些新方向时，同学们吭哧吭哧调研半天，上升之后，老板会直接说，这个方向不能做，不符合大的战略。而这些信息，一线的同学们无法获知。

  所以，做管理，要透明，尽可能不要在自己这个层级导致信息损耗，要无损传输，就是要“透明”，上传下达时要透明、战略方向上要透明、思考规划的过程要透明。在这种情况下，员工就可以掌握足够多的信息，不说100%吧，90%以上可以保障，也就可以像管理者一样英明神武。

  插一个话题，有些管理者喜欢说，“这个事情不要让我再说第二遍！”而我觉得，恰恰相反，管理者应该对同一件事习惯于说第二遍、第三遍。布置任务也是如此，一定要确认自己表达清楚了。这也是透明的意思。

  原则二，权利下放。

  决策在哪一层级？有两个思考，一个思考是谁更专业，一个思考是谁为此负责。无论是哪个视角，都应该权利下放。从专业维度，华为说“让听到炮声的人决策”，实际上对具体的项目、对甲方的需求，肯定是春江水暖鸭先知，不能指望着上级一两次体察民情就明察秋毫，越往前的人，应该越专业，涉及到具体的产品，也是如此。在项目、需求、产品、甲方这个视角，越往上信息是越衰减的，所以，要权利下放。同时，权利下放意味着“成就感”和“责任感”的赋予，更能激发员工的动力。

  原则三，人心驱动。

  其实，我是特别讨厌“管理”这个词的，只是找不到更合适的替代。随着新技术革命的推进，雇佣关系或许有退出历史舞台的一天，人与人之间的关系，企业与个体之间的关系，向“协作”演进。从“自己决定自己的人生”出发，我觉得每一个人心中都有一个小宇宙，管理者应该是教练的角色，去点燃每一个小宇宙，激发个体的潜能，这比什么鸡血都好。

  我经常在团队会议上跟大家说，“眼前的工作是不是你想干的，符合你的职业规划吗？无论你在咱公司呆三年还是五年，你希望下一份工作是什么？希望这份工作增加什么样的经验和能力？”

  一个人在什么状态下最有活力？最有创造力？当然是自驱的状态，所为即是愿为。为了保护雅典娜，渣斗士星矢每次在绝境时都能爆发超越极限的小宇宙，嗯，这就是自驱。

  

  原则四，利他价值。

  什么叫一个团队？什么叫个人价值？由于人的社会性，我是认为，一个人的价值体现为对他人的价值、对社会的价值，孤立的个人价值是不存在的。很多人踏上社会之后，总想实现个人价值，其实，我自己总结下来，实现个人价值最快的方式，就是利他，因为这本质上是个人价值的衡量尺度。在个体视角上，是不存在价值的，只有在群体和社会视角上，才存在价值。我之所以这样想，还是根源于人的社会性，个体无法独立存在。

  当然，我倡导利他，并不是否定个人利益。坦白得说，我是一个对个人利益特别在乎的人，但就像我刚才描述的，我们必须看到保护个人利益或者个人利益最大化的有效路径到底是什么？

  什么叫能力？老虎扑食这是能力，必须在“现场”；什么叫权利？哪怕你不在现场，也有人捍卫和确保，这是你的车、这是你的房。这是人类社会的运转方式，所以，对个人利益的捍卫，是以社会化的方式转化的。

  如果一个人对他人无价值、对团体无价值，那其实并不存在什么个体价值。于是，我倡导的管理原则，利他是底线。

  原则五，言行一致。

  这是最艰难的一点，也是兜底的一点。无论扯了多少原则，如果这一点无法做到，一切都作废，无人信服。罗翔老师说“我觉得人最大的痛苦，就是无法跨越说到和做到的鸿沟。” “你思想过深刻的东西，你说过深刻的东西，你感动过深刻的东西，你为你自己所说的感动了，你就真的觉得自己做到了，很大时候，这是一种自欺。”

  想到只是有心了，还处在“唯心”的层面，外界并无任何感知；说到，代表一种承诺，雁过留痕，语言是有力量的、也是有观点的，能释放一种影响力；但唯有做到，才是真正的修行，心中所想、落到了行动，并且也能撑起真正的影响力，否则都是虚妄。

  佛家说，证道，无论是罗汉还是菩萨，都是预先发下大宏愿，这是“道”，然后一步步去实现，这是“证”，就是要保证知行合一；地藏说“地狱不空誓不成佛”，这不是“誓”不“誓”的事儿，地狱如果不空，他是成不了佛的，这也是要求知行合一。

  道家也有大成真人，只有到了这个境界，才叫“真人”。什么意思？所为即是愿为，我现在干的事就是我想干的事，不可能不一致。如果不一致怎么办？那也成不了真人，这也是一种道家“成就”，放在佛家，可能叫果位。

  数学有着严谨的逻辑，由几个假设出发，就可以构筑自洽的理论大厦。

  但理论终究只是理论，只有指导实践，再由实践验证理论，这才是科学。下面我简单分享一下我的实践。

  实践一，承认自己的无知，是管理的开始。

  一旦到了管理岗位，就要知道自己的定位和目标，是教练、是点燃者，主要的任务是驱动整个团队、整个组织，而非自己跑得多快、或者过分强调自己的专业性。我们有些管理者，是学而优则仕，计而优则仕，这也没什么错，但这种角色的转换是必须要做的，学优、计优只是一种辅助技能了，并且努力的目标，是让整个团队、整个组织的学、计远远超过自己，这才是管理者的目标。

  所以，那些洋洋得意于自己学多优、计多优的管理者，其学、计基本上就是团队和组织的天花板了，要敬而远之。

  我也在推动金融行业的数字化转型，但碰到的管理者，勇于承认自己无知的，毕竟是少数。由此也知道，数字化转型这条路，还是路漫漫其修远兮。

  实践二，管理的本质，不是权利，而是责任。

  我之前任部门副总时，感受不深；后来任总行部门总的时候，人、财、物都归自己，想着权利也归自己，但实际不是那么回事，这种情况下，所有的压力都在你身上，你几乎是所有问题的最后关口，不管多难的问题都要在你这儿解决，你要操心那些优秀同事的薪酬和心情，也要操心那些后进同事的进步和去留，对上是业绩压力，对下的眼巴巴的期待，这不是那么清爽的事情，最后落到肩头的，是沉甸甸的责任，对上和对下的负责。

  实践三，管理的本质，是选择与谁同行。

  这个就不展开了，我刚才在上文有阐述，这也是“把员工当成年人”，每个人都要为自己的言行负责。作为团队的管理者，最高性价比的事情就是筛选。当然，我也会努力去激活个体的自驱力，但从我的实践来看，不是所有人都能激活，只能激活那些能被激活的，不能被激活的也就无法同行，这不是残酷，而是“个体的独特”。

  我相信，虽然在这个赛道、这个岗位，某个员工很难激活，但他换个赛道、换个岗位，也许就被激活了，我真的深信这种可能性。

  实践四，高一个层级思考，低一个层级做事。

  这是我实践下来，感觉非常有价值的一点。作为某一个层级的管理者，当你无法决策，或者犹豫时，你把视角上升一个层级，仍犹豫就再上升一个层级，往往决策就变得非常简单。当总行部门总时，想想行长、副行长如何决策；当员工时，想想leader如何决策。

  这也是应对内卷的一种方式，只要有人的地方就有江湖，碰到很多事情，气得不行，你也会忍不住要卷，但如果静下心来，高一层级思考，就会好很多，应对的动作也会缓和很多，或者起码有共赢的态度。

  而低一个层级做事，应对的是谷仓效应。如果你的管理层级下面，还有一个层级，在布置具体事情或者推进具体事情时，要下探一个层级，否则你无法看到事情的全貌。并不是下一个层级要欺骗你或者怎么着，而是信息损耗的天然存在。如果在每一个层级无法做到透明，其实也很难做到透明，在面对关键事项时，就要如此。

  实践五，失控，让美好的事情慢慢发生。

  如果说我今天分享的管理内容有一个核心词汇的话，我会选择“失控”。无论是透明、放权，还是激发个体，坚持协作的底线，都是让“失控”成为可能。

  我们越来越身处一个“创造性”的时代，个体的创造性将成为时代前进的动力，而这，也是团队、组织最有价值的点。如何激发个体的创造性，如果让组织成为创新涌现的组织？如果管理一个以创新为目标的团队？而这就是“失控”的魅力。

  有些管理者喜欢什么都在自己的掌控之中，而这样的组织，管理者本身就是组织的天花板。

  失控的本意不是混乱，而是容许“模糊”、“不确定性”、“可能的错误”存在，因为，没有人能看得清未来，包括管理者自身，而组织的进化、迭代都在这些“失控”之中。

  你不知道你的竞争对手是谁，你不知道谁异军突起迫使你倒下，你不知道下一个现象级产品在哪儿，你甚至不知道现在的战略和道路有百分之几的正确率，这是我们所处的时代。

  允许组织中存在不和谐的局部、允许大树上长出怪异的枝桠、允许一群自己完全看不懂的员工搞事情，这是我界定的“失控”式管理。

  实践六，管理的表象是管理团队，实际是个体的修行。

  这也是我刚才提及的，讨厌“管理”这个词的原因，因为这个词听起来就像是，你在做一些涉及他人、涉及群体、涉及组织的事情，而我倡导的是，将这些想法从头脑中剔除，你在做自己的事情，你在做自己。

  正如我提的假设“人生不仅仅是工作”，人生当然也不仅仅是管理，人生必然不仅仅是“任何一个事情”，人生是什么？人生是“所为即是愿为”。在这些管理的具体动作中，最终呈现出来就是无数的沟通，对个体的沟通、对群体的沟通，一次又一次的交互，你如何对待他人、他人如何对待你，在这些交互中，还是直至本心，“你是谁”、“你想要什么”。

  知行合一、知行合一，管理一点儿也不麻烦，简单到就是做你自己就好了，心中所想、就是口中所说、在落到具体动作，这一切，就是你我的修行。