常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是：战略、环境、规模、技术。但是现实的情况是，老板的意愿决定结构。他希望设10个副总裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是改变了。
公司的组织架构如何设计
所以，我从另外一个角度来分析问题，帮助大家理解组织结构设计中企业需要关注的问题。
组织结构设计中常犯的错误
组织结构设计要服从于企业的战略。
战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。
第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的“一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号。
第二种：条块结构。这种结构是各个部门各自为政，每一个部门或者系统都只是关心自己的问题，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统提供服务和帮助。在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿，常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。
这些错误的结构之所以存在，究其根源都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任。如果从责任出发来设计结构，我们就可以避免出现以上的错误。
组织结构设计需要适应企业发展
组织结构设计中的一个关键问题，就是如何让结构适应环境的变化。
我们常常可以看到，一个组织更换一个领导者，组构就会变换；员工的能力改变，组织结构有可能也会调整；所承担的任务不同，部门之间的矛盾加剧，有可能也导致组织调整结构。
因为这些原因调整组织结构，也许是错误的。因为领导风格、员工性质，或者任务和部门之间的差异，是影响组织结构的因素，但不是调整组织结构的影响因素。
影响组织结构改变的因素非常多，包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等。
但是，真正影响组织结构调整的四个因素分别是：策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话，组织结构也可以不改变。
当然这是理论上的解决方法，我自己的一点理解是，对于很多企业而言，会在发展的过程中遇到这样一些问题：
什么时候应该聘请职业经理人？为什么无法保证战略落实到实际的执行中？为什么很多经理人无法获得会适的发展机会，而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人?
从组织管理的角度看，出现这些问题的原因其实就是组织结构不能适应企业发展所导致的。
正如前面所言，在影响组织的关键要素中，战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变。同时，我们还要知道，组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。
从简单的意义上讲，组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫作授权和分权的设计。
组织结构设计的四个原则
组织结构的设计需要遵循古典设计原则：
第一个原则：指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则：控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。
第三个原则：分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向：
- 纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。
- 横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。大家有个误区，以为职能部门要细分，其实职能部门是要专业而不是细分。
第四个原则：部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人来领导，以减少浪费。
组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。（本文完）
