如何有效的管理创业团队(创业公司的四个阶段)

  一个创业者和普通的员工最大的区别在哪里呢？在于思维。普通员工只需要耕耘好自己的一亩三分地，但是创业者要从大局的角度出发，让整个公司发展得更好。本文作者以自身的创业经历，分享自己在创业过程中的感悟，希望对你有帮助。

  目前本人处于创业公司体系之中，由此经历了多种事项，结合本人经验与思考，颇有感想。由此以史为鉴，从“战略、人、事”谈谈创业公司常遇到的问题，和应当遵从的准则。

  一、战略许多公司创立之初本就建立了本身的定位和未来大致目标，但是，光盯着战略，却容易忽略战略本身必然伴随的敌人，否则，大部分公司会出现以下问题：

  事项繁多，这边处理一下，那头又有新事项出现，事项永远无法完成；

  一直在支出，最终复盘下来却效益全无，次次出拳，拳拳打到棉花上；

  设立虚假的“假想敌”，例如我们的目标是某某龙头企业，我们要做到1000%的增长等而又无根据空有自信，未开战前其实部下早已全部举手投降。

  因此，创业发展绝对关键的一点是：

  弄清你真正的敌人是谁！

  不要被自己设立的“假想敌”蒙蔽了视线，更多把视线拉回到可控的内部管理，攘外必先安内。例如以我之见，目前我司就存在四个敌人：销售、成本、效率、新零售。

  谁是我们的敌人清晰了，集中力量解决即可。作为公司决策者，需要充分冷静、残酷地评估未来，做到真正的英雄主义。

  二、人前面我们既然确定了敌人，那么由谁去冲锋陷阵，由谁去运筹帷幄？答案当然就是人。优秀的决策将决定公司的上限，因此，优秀人才能给予更多优秀的决策，对于公司发展无疑起到致命的关键因素。而根据二八原则，世界上优秀的人才大概占据二成，而这些人又大概率流向大公司，因此，中小型公司的优秀人才将是非常关键的稀缺资源。

  所以创业公司会存有以下问题：

  流失率高，知识经验传承断裂，新人培养成本高甚至无人培养；

  空降外部人才，而内部竟无人晋升，公司培养能力太弱；

  让羊去管羊群，将熊熊一窝，当运气不错招来人才时，又会埋没其中。

  如图，一个优秀的人才（蓝点）因其所在的圈子会无法接触范围外的信息与资源

  很多创业公司都能看到这样的一个有趣的现象：优秀的员工一般都待不超过两年。究其原因，还是公司无法给这些人一个很好的上升通道，看不到未来。而当公司没有对人才的激励政策时，优先流失的肯定是人才而非庸才。而随着人才的流失，公司的知识储备没有保留的话，后来的人又把前人踩过的坑又走了一遍，甚至达不到先前的高度。因此，管理层要做的就是将人才解放出来，授予充分的地位，让其足以认清事物的全貌以做出正确的决策；授予充分的权力，让其足以调配资源推进决策执行。

  对于基层员工，每个人掌握的信息不同，高层是战略型信息，低层是细节型信息（哪里有坑，哪些问题已经暴露出来但仍未处理），如果无法整合下方的信息，公司发展留下的隐患只会越积越多，最终是有可能影响战略实现的。因此，不是满负荷地让基层员工去做执行，一定要给予其一定的自主性时间，让员工能提出问题，思考问题，减少信息断层，最终扫清前进路上的石头，切忌只仰望星空，而忘记路在脚下。至于管人，上兵伐谋，攻心为上，但由于公司壮大无法有效“攻心”才使用“下策”制度管理，切勿本末倒置，公司初期就认为“下策”便是“上策”。

  对于高层员工，一个团队还必须存有“主心骨”的存在，做出最终决策和优化团队的作用。所谓人无完人，这个人可能优点是懂业务，懂架构，但必然也存在着缺点，例如，不会项目管理，不会培养用人，这时，团队“主心骨”的作用来了，他会对团队中每个人的缺点提出改善意见，达到优化整个团队的作用。否则，团队中每个人的缺点会持续存在，长期来看影响是很沉重的，对于管理层团队而言更是如此。

  最后，提出公司稳定理论：当外界环境稳定时，公司核心人员无重大变化，则公司发展程度不变化。

  意思就是，当公司发展缓慢时，假若没有新的“刺激”出现，无论做出怎么的改变，公司仍然保持着发展缓慢的程度。所以，公司要想求变，其核心人员团队必须发生变化，否则，换汤不换药，还是老样子。古语云，穷则变，变则通，通则久。

  因此，即使创始人很优秀，却没培养出一个善战的团队，大家还是各自为战，无法形成1+1>2的超级战力。假若用一人投入核心团队引起“刺激”，从而发生“变革”，便是关键。

  三、事所谓万事具备，只欠东风（时机），便可扶摇直上九万里。但万事如何管如何备，是许多公司至今仍为解决的大难题：

  上级决定要做什么，下面的人就跟着做，不问缘故，结果甚微，浪费团队资源；

  问题早就暴露却长时间仍未解决，效率低下，商品销售定价以控制亏损于三月立项，至今仍未有完善方案，效率低下；

  每个人都做了很多事，但又像什么事都没做，原因是在流程、沟通、会议上产生了过多消耗，实际有效工作时间、产生效益时间几乎没有；

  空降一个经验丰富的高管，学习大公司的管理方法等，却不考虑是否匹配当前公司现状，大公司是因为其管理模式而发展壮大的，还是因为先发展壮大了才更换合适的管理模式，过往的经验是否该事项的必要因素，还是锦上添花的作用。

  1. 快与慢公司事项盲目求快，就会承担快带来的风险，一旦考虑不周全、匆忙上战场，其实更容易走上慢的路线，为了快速达成目标往往离目标更远。有时候，慢即是快。

      节奏的把控是一门艺术活，快不得，也慢不得，切忌南辕北辙。这里提共一种把控节奏思路：拆分你的快与慢。

  举个实际中的例子,电商公司因为推广、获取流量、成本控制等方面存在很大花销，如果出现推广效果不佳导致亏损巨大，因此管理层会急迫做推广费用的预算管理，以保证费用使用的合理性，这时候就需要预算管理系统进行监控和统计。

  于是快的事项就会变成“预算系统快速上线”，但是这个系统并非简单，无法快速实现，于是技术就会被急迫地实现系统，在需求调研、字段逻辑设计、功能实现方面都可能出现差错，最终很可能出现的结果就是，系统即使上线可用了，公司的预算还是没有有效管理起来。

  所以，在处理事项时，拆分快与慢的思想就显得尤为重要，需要快的是“管理”，可以慢的是“技术”，理解技术的本质是“提高业务的效率”，大多情况并非“业务开展的必要”，业务先行，技术根据业务设计系统提高管理效率。就如早期的支付宝一样，由于系统尚未完善，都由员工们手工对账，一天10万笔交易纸质账单打印出来逐一核对，众志成城度过了一个艰难的时期。

  2. 顶层思维创业成功的公司一定是拥有一个顶尖的大脑，所谓顶层思维。简单来讲，就是多问为什么，为什么这样做，这样做是否合理，是否有益还是有害；复杂来讲，就是关注事物的本质，拥有眼光独到的判断，能迅速切中要害，用有限的资源做效益最高的事情。正常人的思维极其容易关注事件本身，而导致忘记了为什么出发，导致所有事项都要做，不合适的事项挤压正确事项的进度！而优秀的思维则时刻关注本质，爱因斯坦也说过，要在问题之上解决问题。

  举个例子，用数据分析这一事项来说：

  正常思维：统计出各类型的占比，再根据占比尝试做出决策；顶尖思维：是否有无需统计的类型也可马上及容易解决，剩下类型即使有数据了能否帮助决策，影响该类型的关键因素到底是什么。从两者思维的差异性可看出：

  正常思维是按流程、按流程做事，结果自然也是循规蹈矩，收益只能等待结果出来之后才能统计。

  顶尖思维就是略有点剑走偏锋的味道，快速思考-快速行动，快速达成部分成果，再去考虑复杂的剩余事项，不浪费时间在无益的事情上，单位时间内效益最大化。

  “数据分析”这一事项，许多公司都会用到，但重视数据却不会用数据，例如可能用了大价钱几十万去买一些数据报表工具，最终转化成订单收益可能只有几千，由此应了网友的那句玩笑话：不买就纯赚100%。此时最优的策略就是，十分清楚数据情报有误差，但并不影响大局的分析，暂不用购买工具提高百分几的准确率。一个伟大的元帅，在没有情报的情况下就不能杀敌了吗？

  不，他锐利的眼光会穿过阴霾的乌云，刚好捕捉到那一丝初阳升起的胜利线索。

  所以，一个拥有顶层思维的公司必然会快速发展，目无尘埃，心无杂念，所有时间都花在某一极点上，要说所有创业成功公司的共性，我看只有一点，那就是只看本质的能力。

  四、结语：山雨欲来风满楼越来越多的创始人淡出了视野，正如字节的张一鸣辞去ceo的内部信写到：为了放下日常的管理工作，才能腾出时间去思考、探索远景新战略，这就是先舍去才有获得的智慧。就像古时君主一样，初期亲力亲为，中后期逐渐招贤纳士，内政外站交由更擅长的将领去执行。而现在时代最可怕的是，大多数创始人戎马半生，仍未得到一位可信赖有才学的“谋士”出谋献策，这种身旁空无一人的感觉也颇有点风萧萧兮易水寒之味。

  最后，用美团的王兴的一句话作为结尾吧：“多数人为了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的。”