我的17个创业经验

1.产品

体验1——赢得接下来事情的发展权

在追逐创造性的、实验性的或有吸引力的想法之前，你必须首先做你计划推出或已经推出的事情。“赢得发展权”和“尊重第一”的原则已经内化。

在最早的阶段，这可能意味着在编写任何代码之前，都要进行尽职调查，必须测试前所未有的MVP。在确定范围时，这可能意味着需要严格控制的内容。发布之后，这可能意味着在考虑下一步之前，必须严格保证功能的质量，评估功能是否成功等等。

从根本上建立一套一致的产品开发流程，综合考虑战略匹配、优先级、范围、发布、评估、迭代，这种做法非常有价值。

体验2——努力打造优秀的UX和好的UI

简而言之，事情比表面上看起来更重要。这更是早期阶段的产品，因为当时的产品离不开早期采用者的支持。

优秀的UX可以促进产品——的核心交互清晰、易用、简单。如果用户体验不好，用户很难做到你想做的事情(甚至让他们知道你想做的事情)。糟糕的用户体验让用户放弃了好的产品创意。

另一方面，“足够好”的意思是.足够好(尤其是这种主观性更强)。比如用什么颜色和字体，可能会影响产品使用的感受，也会影响受众(比如目标年龄和个人特征)。但是实用性很强，用户体验的差异化产品应该可以克服这一点。

一些证据表明，错误报告和产品反馈几乎总是与UX(或新的功能请求)相关，那些看似与UI相关的问题往往与可用性问题相吻合。

经验3——产品判断力不如天赋不如技能

很难定义好的产品判断，因为这是一件有经验的事情；只有经过时间的考验，你才会被证明“正确”。这更多的是一种技能，而不是纯粹的天赋；你必须继续练习变得更好，保持这种能力。毫无疑问，你的时间应该投入到——去了解用户是怎样的：

体验你的产品(深入到甚至预测各种目标用户群对产品变化的反应)；

体验其他产品的发展(了解社会文化趋势的不断发展，了解可能满足类似需求的竞争产品)。

产品思考者说，要想有好的产品判断力，专业知识、同理心或创造力的一定结合是基础。直接通过用户直接了解产品和市场，对这三个方面都有帮助。这可能并不意味着要尽快建立用户体验研究功能。最好的结果来自于我自己(参见经验#6和经验#22)，利用团队的集体智慧。小心复杂性扩散

产品的第一版通常非常简单。但随着不断发展，产品在品质、实用性、体验等方面会变得更加健壮。然而，这种趋势会遇到临界点。过了临界点，“强”可能就悄悄切换到“复杂”了。

有些产品可能过于复杂：你推出了一堆功能，却没有扼杀任何功能。界面在多余的地方没有新的特性。用户不知道对产品做什么和做什么。

复杂性的扩散是一个问题。我们不想给人一种抛弃别人工作的感觉。我们对数据的依赖还不够，不能靠数据做决策。或者说，我们只是不知道用户需要什么，看重交互的那一两个，所以很难选择留下什么，继续做下去。

对此有所期待，然后设置一个早期的关卡。在发布之前定义成功和失败。建立可靠的流程，跟踪正确的指标，帮助做出客观果断的——决策。别忘了建立一个框架来废除一些东西！

2.社区

体验5——一个“社区”其实是很多社区的集合

如果你有两个用户，你可能有两个用户。这只是举例，但即使是很少一部分用户也会有完全不同的体验、观点、目标和需求，需要团队和产品的关注。所以随着互联网的发展，用户会逐渐形成很多不同的社区。

用户细分不是纸上谈兵；如果做对了，这是有战略性和可操作性的。使用定性的见解、数据和参考用户来帮助定义角色。在战略层面，价值主张必须与用户相匹配。以确定哪个用户优先群而不是一碗水。在操作层面，用户被划分到特定的细分市场，以提供相应的支持。然后就是开发系统，分配资源，大规模的做这个事情。

体验6——与用户沟通(即使你觉得没必要)

和用户沟通不应该是一件事，而是每个团队必须要做的事。当你要确定你要开发什么产品的时候，在你准备发布产品的时候，甚至在用户排斥你的产品的时候，你都要和用户沟通。不仅要和他们谈，还要了解他们的动机和需求。如果你天生就能吸引用户，那你就锦上添花了！

一路上可能会遇到很多陷阱(逻辑和情感陷阱)。这里你需要回忆一下乔布斯哲学——的原话“有些人给他们现在消费者想要的东西，但我的做法不是这样。我们的工作是在他们弄清楚他们想做什么之前，在他们弄清楚他们想做什么之前，帮助他们得到他们。清场。”即使这是对的，但与用户交流仍然是有价值的。你只需要用你的洞察力去理解问题，改进解决方案，而不是自己动手。还有一个潜在的陷阱——“语音最大的用户不是我们想要的用户。”如何区分谁是你想要的用户？首先，确保你确实理解了不同之处(参见经验5)。然后做一些工作去接触你想要的用户。无论你在考虑什么职能、程序或战略，我相信你都能找到深思熟虑的支持者和批评者。

体验7——通过用户之间的互动创造价值

真正的社区依赖于成员之间的互动、关系和价值交换。所以用产品搭建的社群，不仅要关注团队与用户的互动，更要关注用户与用户的互动。找出团队的需求(例如产品洞察、用户教育、用户成长)，以及参与用户的需求和用户的需求。使用它来帮助识别和测试新的交互式计划。

重要的是，不要只是说不要做，要让用户看到你希望他们如何参与。社区和产品之间的协作也是非常有价值的。

比如为了解决用户教育的问题，通过产品(比如引导过程)和社区(用户主导的引导过程)来使用演示的功能。如果你想让用户参与创作，那么就邀请现有的创作者参与，展示过程和输出是什么样子的。用户和支持者可以提升团队的影响力。

体验8——信任和安全感不是终点，需要你继续努力去维护

管理用户的信任、安全和隐私必须是自觉和持续的努力；这个事情不会太早的时候，永远不会有他们“完蛋”的那一天。主要任务是预测产品在该领域将遇到的独特挑战。然后，想办法通过产品、流程、团队来应对挑战。

制定初步的规则，用产品、彼此、与你的团队互动来约束用户的规范(也叫：社区标准！).查找现有用户的输入。提前避免法律术语，所以这是一个快速练习。这也可以帮助你的团队思路更加清晰，为决策提供指导。

如果你想建立一个开放的网络，这一点尤为重要。你可以搞清楚哪些规则你要自己控制，哪些空间留给用户。一旦一切都集中起来，整个网络标准就设定好了，你的团队可能就是仲裁者；任何分散的事情都可以被认为是允许的，你可能会失去控制。

第三，进入市场和成长

经验9——朋友反馈一个朋友是误会，除非另有证明

产品最早的用户往往是你的朋友、家人、同事——是你可以用手带进门的人，你会分享你的成功果实。

如果你不能在第0天使用支持者，喜欢你的产品(假设他们在目标市场)，可能是一个准确的负面信号。但是，如果他们真的喜欢产品，甚至表现得非常像“理想”用户(比如他们也和朋友分享产品)，你还是应该把它当成一个错误！它作为反馈是有价值的，但这不是质量或增长潜力的客观指标。另一个更分离的分离——如果你看到你的朋友反复邀请你的朋友，你可以把它看作是一个更强的字母号。因为这个反馈的意图与朋友和你的直接关系和你的影响力无关。

体验10——产品— GTM匹配产品—市场匹配

产品和市场匹配是最终状态；但是你可以控制进入市场(GTM)策略的输入！没有产品与GTM的契合，就无法创造产品与市场的契合；你只能碰巧发现(谁愿意靠运气？).

关于产品与GTM的匹配，一个例子就是选择合适的服务对象。如果你是基于群开发产品，请确定这个群是否有“领导者”的雏形，明确这是不是你要瞄准的用户，然后开发相应的产品。简而言之，——保证你所追求的用户适合你正在开发的产品，反之亦然。

再比如选择有效的播种策略。如果你开发一个封闭的或者默认的网络，你可以选择很多不同的群组进行测试，因为这些群实际上是相互隔离的。如果你开发一个开放的或者默认的公共网络，那么选择什么样的集群用户是很重要的。——网络的种子要按照设定的特征、尺度、节奏来播。这个群人会建立早期的用户行为和文化，影响成长方向，提供反馈塑造产品。

经历11——大雨，先开发成长引擎

你无法选择增长多少。你可以像滴滴一样去影响它或者调整它(比如做门禁提前准入)，但是投入产出关系不是线性的，需要时间去搞清楚公式也是需要的。不管你是为了一个一个的吸引早期用户，还是幸运的要实现一个病毒式的增长，你都要建立一个增长引擎。

你必须尽快明白成长是怎么玩的。这样，当增长率发生变化(向上或向下)时，你就可以知道哪些因素是杠杆，然后迅速进入执行模式。增长引擎应该被看作是一系列的“回路”(复合回路)，而不是“漏斗”(没有复合的单向通道)。

体验12——社区主导的增长飞轮投资

传统的产品驱动型增长(PLG)是指开发一个优秀的自助式产品，基本实现了用户的自主获取和留存。这是一种将产品直接销售给用户的销售方式，属于“最佳产品取胜”法。社区驱动增长(CLG)允许社区参与这一过程，以实现“最佳推荐获胜”

最适合PLG的可能是工具型产品，第一天就能提供价值(比如用户网络的形成不需要用户网络的形成)，或者是经过社会或文化验证的产品。当产品的主要目的不是实用性(例如，作用是娱乐，显示地位，建立新的社会联系)，而人们可能有许多选择时，CLG将脱颖而出——社区是有前途的。比如，即使是作为社区组织者或者“网络节点”的一小部分，早期用户也可以为产品背书，用非正式的手段获取、引导、留住用户。当然，由于CLG的可操作性，增长速度会慢一些，形成良好的规模经济的难度可能会大一些。但是，经过验证的社区驱动的增长方式也可以创造性地植入到产品中。

第四，战略和运营

经验13——策略不是万能的

策略也与定义你想做什么和不想做什么有关。好的策略是可以写清楚的。好的策略是可以操作和衡量的。战略迫使你按顺序处理优先级(或分歧)，而不是尝试并行。战略性促进团队协调、招聘和资源优先。好的战略是公开透明的，会在公司内部反复灌输，其精髓也会分享给用户。

大多数团队确实从战略开始。但是，产品一旦推出，就无法保证别人会按照预期或者希望的那样使用。当你开始看到多个用例，形成更细分的用户，一方面你会很兴奋，但这也可能会模糊战略(尤其是当你需要改变产品路线图的时候)。

在这种情况下，你将被迫满足在哪些方向和哪些战略将被分散的决策。——肯定不是策略因为什么都做了。

体验14——收免费。

知道什么时候放，什么时候应该是收，但绝对不应该平躺。当情况进展顺利时(比如产品强了，开发好了，团队运营好了，士气高了)，工作范围扩大了，实验多了。如果情况不是很好，重新审视优先事项，缩小范围是针对公司、团队还是个人，无论是宏观还是微观层面，这种做法都很有帮助。

经验15——每个团队都需要一个强有力的操作员

运营不仅是一种功能，更是一种技能。创业初期，团队基本都是跨岗位的。有一个强大的运营商就足够了。但是随着创业公司的发展，各个职能可能需要成立独立的团队，“运营”可能就是“烟囱”。或者，你也可以成立几个跨岗位的团队，每个团队负责实现一个业务目标。

无论如何，要保证每支队伍都有一个强有力的操作手——。这个人可以来自团队本身，也可以空降。要想运营得当，需要做的工作之一就是把重大挑战分解成可操作的工作计划，让团队保持一致，然后持之以恒地执行。确保每个团队都有扮演这一重要角色的技能、力量和支持。经验16——我知道什么时候应该度量ROI，什么时候不应该度量ROI

你可以评估金钱或时间的投资回报率(可以是你自己，可以是你的团队，甚至可以是公司)。在投入资源前考虑，但在某些方面也需要长期评估；通常有空间来确定优先级和进一步的关注。有时候这可能意味着要建立运营模式，有时候要靠直觉和团队经验做简单的二八原则。

但有时对于小规模的、实验性的或其他创造性的措施来说，投资回报往往不是最好的衡量标准。要抵制这种冲动，你不能因为缺乏明确的成本收就认为东西没有价值。相反，需要明确目标，并建立一个衡量投入和产出、预期影响和实际影响的过程。

5.建设和管理团队

经验17——注重技能，而不是功能

对于早期和/或高增长的创业公司，传统组织职能的定义过于严格。相反，我开始思考技巧。

不管什么工作，只有4个硬技能——数据，设计，工程，运营。每项“工作”都需要这4项技能的唯一加权平均值。产品经理可能操作的时候权重会更高。而当营销可以是一个数据导向的角色。“功能”通常侧重于在明确的目标和背景下应用这些技能。跨越组织后，职能可能无法成功转型；但是技能往往可以在招聘的时候三三三五四兼顾。

有了这个框架，你可以更好地分解任何角色，了解所需技能和日常工作的性质。这可以帮助你更有效地招聘，更好地组织和整合团队，帮助员工发展。